CSC (Centro de Serviços Compartilhados) em Risco?

Por Carlos Magalhães

Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) foram concebidos como estruturas de eficiência administrativa e racionalidade organizacional. Sua lógica repousa sobre pilares que incluem: processos end-to-end (E2E) simplificados e padronizados, tecnologia orientada a dados, equipes críticas e experientes e governança consistente (Magalhães, 2018).

Entretanto, a evolução recente do trabalho corporativo coloca em risco esses fundamentos. A perda de cognição humana (Polanyi, 1966), a delegação excessiva de decisões à Inteligência Artificial (Brynjolfsson & McAfee, 2014) e a crescente superficialidade de pensamento nas organizações (Han, 2017) revelam fragilidades profundas no modelo atual.

Este ensaio propõe uma reflexão crítica sobre como tais fenômenos impactam diretamente os CSCs, transformando-os em estruturas vulneráveis quando deveriam ser plataformas estratégicas de inovação e transformação organizacional.

Perda de cognição humana e descontinuidade organizacional

Michael Polanyi (1966) demonstrou que grande parte do conhecimento humano é tácito: intuição, julgamento crítico e práticas adquiridas ao longo da experiência. Quando organizações delegam excessivamente processos a sistemas automatizados, esse patrimônio imaterial se perde.

Em um CSC, a perda de cognição humana significa:

• processos mais frágeis, incapazes de lidar com exceções não documentadas;

• gestão de riscos comprometida, pela ausência de análises contextuais;

• redução da credibilidade organizacional, já que confiança e reputação não são transferíveis para sistemas algorítmicos.

Como defende Argote (2013), a aprendizagem organizacional depende da criação, retenção e transferência de conhecimento. Ao fragilizar o papel humano, CSCs reduzem sua capacidade de sustentar inovação e continuidade.

Automação e IA: eficiência ou eco superficial?

A Inteligência Artificial exerce papel estratégico nos CSCs ao assumir tarefas repetitivas e reduzir custos. Contudo, como já foi reconhecido em análises críticas recentes (OpenAI, 2025), a IA apenas organiza o que já existe. Quando o conhecimento humano é perdido, a máquina ecoa fragmentos descontextualizados, sem a densidade crítica construída em décadas de prática.

Isso leva ao fenômeno que denomino “Centros Melancia”: com indicadores verdes de produtividade, mas vermelhos nos resultados estratégicos quando medidos pela demanda do mercado. Em termos de governança, trata-se da ilusão de eficiência — o brilho superficial da automação encobre a fragilidade do valor percebido.

Superficialidade de pensamento: o novo risco cultural

Byung-Chul Han (2017) alerta para o advento da sociedade da transparência e do cansaço, na qual a abundância de dados não gera reflexão, mas dispersão. Essa dinâmica é observada também nos CSCs: equipes mais jovens, digitais e velozes, mas carentes de densidade analítica.

A ausência de espaços intergeracionais compromete o equilíbrio entre agilidade e profundidade. O resultado é que a superficialidade de pensamento, quando não balanceada pela experiência, compromete a qualidade da governança e a capacidade dinâmica das equipes para criar inovação.

O triplo impacto nos CSCs

A combinação desses fatores produz um impacto triplo:

1. Perda de cognição humana → fragiliza processos e reduz a confiança institucional.

2. Automação acrítica → gera eficiência superficial e dependência tecnológica.

3. Superficialidade de pensamento → compromete a inovação e a resiliência organizacional.

O efeito convergente é a transformação dos CSCs em estruturas que entregam custos menores, mas valor percebido em queda, em um momento histórico em que precisariam ser plataformas de transformação organizacional.

O que é um CSC de alto valor percebido?

O contraponto a esse risco é o CSC de alto valor percebido. Mais do que reduzir custos, ele se posiciona como plataforma estratégica de inovação e inteligência organizacional, ancorado em quatro dimensões:

• Inovação contínua → processos E2E capazes de se adaptar rapidamente às demandas do mercado.

• Dados e inteligência → tecnologia aplicada para análises preditivas e comparativas, transformando informação em decisão estratégica.

• Capital humano qualificado → equipes diversas e críticas, que equilibram a agilidade das novas gerações com a profundidade de profissionais experientes.

• Governança consistente → sustentação das escolhas estratégicas, reforçando credibilidade e legitimidade no ecossistema corporativo.

Assim, o CSC deixa de ser um “centro de suporte” para tornar-se motor de transformação, capaz de garantir escalabilidade, confiança e competitividade.

Conclusão e provocação final

Os CSCs nasceram como promessa de eficiência. Mas que futuro terão se perderem sua cognição humana, delegarem o julgamento crítico à IA e aceitarem a superficialidade como padrão de pensamento?

👉 O que será da confiança organizacional sem memória humana?
👉 O que será da inovação sem densidade reflexiva?
👉 E o que será dos próprios CSCs, se reduzidos a centros de automação sem pessoas capazes de pensar criticamente?

Talvez a verdadeira questão não seja se os CSCs sobreviverão à automação, mas se sobreviverão à perda de sabedoria humana.

Referências

• Argote, L. (2013). Organizational learning: Creating, retaining and transferring knowledge. Springer.

• Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W. W. Norton.

• Han, B. C. (2017). Sociedade do cansaço. Vozes.

• Magalhães, C. (2018). Centro de serviços compartilhados: Estratégias para maximizar o valor de sua organização (2ª ed.). AllPrint Editora.

• OpenAI. (2025). ChatGPT [Large language model]. https://chat.openai.com/

• Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Doubleday.

1. Apêndice C – Os quatro pilares dos CSCs e suas fragilidades contemporâneas

   1. Processos simplificados, padronizados e integrados (E2E)

• Conceito: a integração end-to-end (E2E) garante a fluidez das operações, eliminando redundâncias e pontos cegos entre áreas funcionais. É o que transforma o CSC em uma plataforma de eficiência organizacional.

• Fragilidade atual: sem a contribuição da cognição humana, há risco de que processos sejam simplificados de forma mecânica, sem considerar exceções ou impactos estratégicos. A dependência excessiva da automação tende a gerar padronização cega, que funciona bem nos fluxos estáveis, mas falha diante de rupturas ou crises.

2. 2. Tecnologia orientada à geração e análise de dados

• Conceito: a tecnologia no CSC deve servir como ferramenta para inteligência, permitindo análises preditivas, comparações entre unidades e melhoria contínua. Não é a tecnologia em si que gera valor, mas sua capacidade de transformar dados em decisões estratégicas.

• Fragilidade atual: quando utilizada apenas para automação transacional, a tecnologia gera indicadores “verdes”, mas sem refletir a realidade do mercado. Esse descompasso resulta em valor percebido decrescente, criando os chamados “Centros Melancia”: aparentam eficiência, mas falham em entregar resultados estratégicos.

3. 3. Equipes críticas e experientes

• Conceito: as equipes são o núcleo do capital intelectual do CSC. A diversidade geracional e a integração de diferentes níveis de experiência ampliam a capacidade dinâmica de inovação. Profissionais maduros trazem profundidade, enquanto os jovens trazem agilidade e novos repertórios digitais.

• Fragilidade atual: a tendência de substituir experiência por automação (ou por contratações mais baratas) gera perda de memória organizacional e fragilidade no julgamento crítico. A superficialidade de pensamento, quando não balanceada pela experiência, compromete a análise de cenários complexos e reduz a capacidade de inovação sustentável.

4. 4. Governança consistente

• Conceito: a governança do CSC garante o alinhamento entre eficiência operacional e estratégia corporativa. Ela transforma o CSC de mero “centro de suporte” em plataforma de legitimidade organizacional, assegurando confiança junto à alta gestão.

• Fragilidade atual: se governança se baseia apenas em relatórios automatizados, perde-se a capacidade de debate crítico e a leitura contextual do negócio. O risco é que a governança se torne um espaço de validação de indicadores, mas não de decisões estratégicas.

5. Síntese

   O que sustenta os CSCs como estruturas estratégicas não é apenas a automação ou a redução de custos, mas a combinação equilibrada de:

• processos E2E bem desenhados,

• tecnologia aplicada à inteligência,

• equipes diversas e críticas,

• governança alinhada e consistente.

6. Quando esses pilares são enfraquecidos pela perda de cognição humana, pela dependência acrítica da automação e pela superficialidade cultural, os CSCs deixam de ser plataformas de transformação e se reduzem a centros transacionais de baixo valor percebido.